Utilisation des réseaux privés 4G / 5G pour la digitalisation 4.0

Facilitation de la transformation digitale

L’intégration des réseaux privés 4G et 5G dans les industries se présente comme un catalyseur pour la transformation digitale.

Ces réseaux fournissent une infrastructure solide, supportant des débits moyens descendants pouvant atteindre jusqu’à 150 Mbps pour la 4G et un faible temps de latence d’environ 30 à 50 ms. La latence de la 5G peut descendre jusqu’à 1 ms.

Ce qui améliore encore la réactivité et la précision des applications industrielles.

Ces caractéristiques sont essentielles

Pour l’adoption d’outils numériques avancés, tels que les technologies de l’Internet des Objets (IoT) et du machine learning. Ces derniers exploitent cette haute performance pour améliorer la collecte de données et les analyses en temps réel. Essentielles à l’optimisation des processus industriels.

Amélioration de l’efficacité opérationnelle

Les réseaux privés se distinguent dans les cas d’usage de la 4G – 5G privée dans l’industrie en permettant une meilleure automatisation et un contrôle de qualité plus rigoureux via des connexions haut débit.

Cette technologie soutient des opérations telles que la surveillance vidéo en haute définition et la transmission instantanée de données.

De plus, l’efficacité opérationnelle est augmentée grâce à des réductions de coûts pouvant atteindre 20%, obtenues par l’optimisation des processus de production et de maintenance.

Impact des réseaux privés sur les opérations critiques dans l’industrie

Gestion de la densité et de la criticité des zones opérationnelles

La flexibilité des réseaux privés 4G et 5G se révèle particulièrement dans les environnements industriels complexes. Ils offrent une couverture efficace indoor et outdoor, s’adaptent aux zones denses avec diverses activités et niveaux de criticité, tout en soutenant de nombreux terminaux actifs sans compromettre la qualité du service.

La résilience de ces réseaux assure une continuité de service essentielle pour les opérations où le temps d’arrêt peut entraîner des pertes significatives. Grâce à leur capacité à fonctionner dans des conditions difficiles, les réseaux privés maintiennent les opérations sans interruption, même lors de fluctuations inattendues ou de pannes potentielles du réseau principal.

Sécurisation des opérations et des données

Les réseaux privés 4G et 5G sont dotés de protocoles de sécurité avancés qui protègent les données critiques et les opérations industrielles contre les intrusions et les cyberattaques. La sécurisation des communications est renforcée par le maintien du trafic en local, ce qui réduit considérablement les risques liés à la transmission de données sensibles sur des réseaux publics.

Cette infrastructure sécurisée est indispensable pour les industries où les données doivent être protégées contre les accès non autorisés et être disponibles de manière fiable et continue.

Les solutions de réseaux privés permettent ainsi d’assurer

La protection des informations et la pérennité des systèmes critiques. Un aspect fondamental pour les décideurs dans le domaine industriel.

Les réseaux privés 4G et 5G optimisent les processus métiers. En offrant des solutions de transformation digitale et de sécurité robustes. Leur flexibilité et résilience répondent aux besoins des environnements industriels complexes. Ils améliorent ainsi l’efficacité opérationnelle et la protection des données critiques.

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Les évangélistes de la technologie à bout de souffle suggèrent que les logiciels sont exempts du bagage émotionnel, psychologique et culturel qui contamine la pensée humaine. Cet essoufflement amplifie la peur quant à l’avenir des emplois et fausse par conséquent les choix individuels et politiques. Nous soutenons que cette peur est anhistorique, que les émotions humaines ne sont pas un bug mais une caractéristique, et que les humains ont un avantage à être humains.

La plupart des discussions sur l’avenir des emplois sont déformées par le présentisme (une croyance que les circonstances d’aujourd’hui sont spéciales et uniques ; aucune génération auparavant n’a été confrontée à nos problèmes), le catastrophisme (surpondérer la vision des commerçants du pire des cas ; ils surpondèrent la faible probabilité mais désastre possible), et le manque d’humilité (l’avenir est inconnaissable ; il changerait dès qu’il serait connu). Des recherches intéressantes, rigoureuses et précieuses de l’Université d’Oxford, du MIT, de McKinsey, de Stanford, de la Banque d’Angleterre, etc. suggèrent une forte probabilité que 40 à 50 % des emplois soient remplacés par la technologie au cours des prochaines décennies.

Bien sûr, cela est vrai pour les économies prospères ; 50% des nouveaux emplois au cours des dernières décennies n’existaient pas dans la décennie précédente. Il est également vrai que cette rotation de l’emploi a coexisté – ou peut-être causé – une réduction massive des inégalités mondiales au cours des cinquante dernières années, une énorme augmentation de la complexité économique au cours des 100 dernières années et une explosion de l’épanouissement humain au cours des 200 dernières années.

Nous sommes conscients que la prédiction du « travail sans travailleurs » peut être exacte. Mais nous sommes sceptiques pour trois raisons.

• Premièrement, l’argument autour des emplois futurs est avancé en prévoyant des changements « bruts » et non « nets ». L’histoire suggère que les paris sur la créativité, l’imagination et l’ingéniosité humaines sont généralement gagnants ; vous souvenez-vous de la suggestion du professeur de Stanford Paul Ehlrich en 1972 selon laquelle, pour résoudre les problèmes mondiaux de la faim, il fallait laisser les Indiens mourir de faim ?
• Deuxièmement, cet argument est moins pertinent pour des pays comme l’Inde où de nombreux travailleurs sont loin de la frontière de productivité (50 % de notre main-d’œuvre produit probablement moins de 20 % du produit intérieur brut).
• Troisièmement, nous pensons que les humains ont cinq intelligences que les machines ou les logiciels trouvent actuellement impossibles à reproduire. Examinons chacun plus en détail.

Intelligence conversationnelle

Une leçon que la plupart des adultes apprennent à la dure est la conversation. Ce que vous dites n’est pas aussi important que la façon dont vous le dites, qui le dit (le messager est plus important que le message), quand vous le dites (soyez attentif au timing), où vous le dites (soyez stratégique sur le lieu et qui autre est à l’écoute), quel ton vous utilisez, et bien d’autres choses encore. Être bon dans ce domaine nécessite une synthèse en temps réel résultant de l’utilisation des différentes capacités de nos cœurs, de nos esprits et de nos âmes.

La conscience de la situation qui personnalise les conversations est particulièrement utile dans les cas extrêmes – un parallèle serait les situations rares mais mortelles que les voitures sans conducteur ne peuvent pas gérer – mais les dirigeants efficaces utilisent cette personnalisation au quotidien.

Intelligence politique

La politique est l’art unique de forger des compromis, de construire de grandes tentes et de travailler avec des gens que vous n’aimez pas toujours. À mesure que le travail de routine devient automatisé, les travailleurs créent de la valeur en collaborant efficacement avec des groupes cognitivement multilingues. La notion politique d’alliés, et non d’amis, devient pertinente dans le monde des affaires à mesure que les équipes ad hoc, les travailleurs à la demande, les comités interdisciplinaires et les organisations plus fluides deviennent la norme. De bons exemples de cette intelligence peuvent être trouvés dans Team of Rivals de Doris Kearns Goodwin (Lincoln engage les personnes qui se sont opposées à lui pour le poste de président dans son cabinet), Jugalbandi de Vinay Sitapati (la montée du BJP avant Modi) et Naraoji de Dinyar Patel (il était trop modéré pour les radicaux et trop radical pour les modérés).

Intelligence de la chance

Il est impossible de déballer si la chance ou les compétences importent davantage ; nous connaissons beaucoup de personnes qualifiées qui n’ont pas de chance et beaucoup de personnes chanceuses qui ne sont pas qualifiées. Mais nous connaissons également des personnes qui augmentent leurs chances d’avoir de la chance en utilisant des leviers tels que divers réseaux professionnels et personnels, une compréhension sophistiquée du nombre de Dunbar sur les relations sociales stables, une prise de risque fréquente mais prudente (les chances de gagner à la loterie sont faibles, mais les chances sont nuls sans acheter de billet), l’ouverture et les conversations avec des inconnus, la patience (être au bon endroit au bon moment peut simplement être traîner au bon endroit et attendre), multilinguisme cognitif (la chance aime les intersections), et bien d’autres choses encore.

L’universitaire Richard Wiseman suggère que les gens qui sourient plus ont tendance à être plus chanceux que ceux qui ne le font pas (certains d’entre vous pourraient penser que les gens chanceux sourient plus, et c’est possible. Mais nous sommes d’accord avec la causalité de Wiseman).

Learning Intelligence Nos parents ont eu 35 ans de carrière, et nous aurons 45 ans de carrière, mais nos enfants auront 55 ans de carrière. Les 12, 15 ou 17 années d’études initiales traditionnelles seront insuffisantes pour ce marathon, et arrêter l’apprentissage n’est pas une option.

Des personnes réfléchies organiseront des plans personnels d’apprentissage tout au long de la vie avec cinq piliers; expériences diverses, rôles stimulants, listes de lecture, relations diverses et salles de classe formelles. L’intelligence d’apprentissage nécessite une organisation délibérée de votre plan d’apprentissage personnel, car chaque pilier a des prix, une disponibilité, une efficacité et des applications différents qui plairont à différentes personnes dans des proportions différentes.

Mais l’indicateur le plus crucial de l’intelligence d’apprentissage est d’avoir un plan d’apprentissage personnel pluriannuel.

Veille stratégique

La stratégie est souvent confondue avec les objectifs et a plusieurs définitions ; nous préférons y penser comme l’art de concilier des aspirations illimitées avec des ressources limitées ou l’art de créer des avantages injustes. Être un bon stratège nécessite de l’agence (croire que vous êtes le chef, pas le serveur) et de comprendre la réflexivité (vos questions peuvent changer les réponses).

La stratégie doit être comprise, car les grandes récompenses nécessitent de la persévérance (le choix d’obtenir Rs 10 lakh à l’avance ou un paise doublant tous les jours pendant un mois n’est pas une évidence; le un paise devient plus que Rs 1 crore en un mois mais jusqu’au 24e jour, vous feriez mieux de prendre les dix lakh d’avance). Un bon stratège reconnaît ce que le général du 18e siècle Karl von Clauswitz appelait Friction : planifier l’imprévu en pensant à la résilience, à la redondance et aux scénarios. Un grand livre sur la réflexion sur cette intelligence est à travers son histoire; Stratégie de Lawrence Freedman.

Notre vision de la technologie comme alliée de l’épanouissement est enracinée dans l’optimisme ; les preuves suggèrent que les machines et les logiciels prenant en charge des tâches sales, dangereuses, répétitives, logiques et monotones libèrent des humains imparfaits mais extraordinaires pour faire des choses amusantes, intéressantes et inspirantes.

Mais nous, les optimistes, acceptons que les pessimistes obtiennent toujours plus de respect parce que nous avons l’air d’essayer de vous vendre quelque chose alors que les pessimistes ont l’air d’essayer de vous protéger. Alors essayons de faire valoir notre point de vue sur la confiance cool et effrontée qui est uniquement humaine ; le nouveau film Top Gun a un amiral qui propose des drones sans pilote pour remplacer le jugement des pilotes expérimentés, et réprimande Tom Cruise, « des gens comme vous sont en train de disparaître. ” Il répond : « Peut-être. Mais pas aujourd’hui ».
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